ЕВГЕНИЙ ШИРОНИН

Запрос:
Департамент безопасности федерального ритейлера обратился с запросом на инициацию решений от сотрудников дирекции по снижению потерь на разных этапах сквозного бизнес-процесса.

Контекст:
Компания активно расширяет сеть торговых точек различных форматов. Дирекция системно работает над минимизацией потерь — от проектирования торговых помещений до сокращения краж и списаний по отдельным товарным позициям (SKU).
Стратегия бизнеса стремительно меняется, рынок высококонкурентный, а ресурсы крупнейших игроков значительно превосходят возможности компании.

Участники:
Руководители разного уровня дирекции по безопасности.

Решение:
Разработана комплексная программа, включающая:
— двухдневный очный тренинг;
— серию очных встреч (по 2 часа) с калибровкой проектных идей
— индивидуальное дистанционное сопровождение в формате проверки проектов и предоставления обратной связи

Структура реализации:
Программа построена по принципу последовательного развития: очное обучение, инициация и оценка идей, сопровождение и выход на защиту.

Результат:
Сформирован пул эффективных проектных инициатив по снижению потерь.
Отобранные решения запланированы к внедрению в следующем году.
В конце цикла предусмотрена общая супервизия.

Запрос:
Команда финансово-экономического сопровождения обратилась с запросом на структурирование и оцифровку процессов, а также инициацию идей по повышению эффективности рутинных задач во внутренней работе и взаимодействии с партнерами.

Контекст:
Подразделение отвечает не только за собственные бизнес-процессы, но и за контроль и сопровождение партнёров.
В условиях санкций регулярно меняется программное обеспечение, перестраиваются модели взаимодействия и процессы. Важно сохранять устойчивость к изменениям и строго соответствовать требованиям государственных регуляторов.

Участники:
Гибридная команда: руководители разных уровней и специалисты функциональных направлений.

Решение:
Была разработана и реализована комплексная программа, включающая:
— серию очных тренингов по описанию и оцифровке процессов;
— онлайн-модуль по инициации и подготовке проектных идей для повышения эффективности бизнес-процессов;
— онлайн «фитнес-встречи» для калибровки и доработки проектов.

Структура реализации:
Программа выстроена по принципу «от теории к практике»: участники сначала освоили методики описания процессов, затем применили их на практике и разработали собственные проекты оптимизации, которые были подготовлены к защите.

Результат:
— Все участники структурировали и описали свои бизнес-процессы.
— На уровне подразделений внедрены изменения для оптимизации работы.
— Каждый участник подготовил собственный проект оптимизации в соответствии с внутренними требованиями компании.
— Проекты были оцифрованы, упакованы, проведена предзащита.
— Сформирован мануал для дальнейшей самостоятельной работы команды в части инициации проектов.

Запрос:
Региональный дистрибьютор ПО в сфере юридического сопровождения обратился за консалтинговым сопровождением с целью:
— перейти от удерживающей модели работы с клиентами к развивающей;
— повысить маржинальность;
— сохранить команду и корпоративную культуру в условиях изменений.

Контекст:
Компания обладает значительной клиентской базой, но темпы прироста новых клиентов замедлились. Отдел продаж сосредоточен на удержании, при этом общий вал растёт, а маржинальность снижается.
Ключевой вызов: стандартные изменения системы мотивации могли привести к оттоку сотрудников, что было недопустимо. Поэтому трансформация должна была исходить не только от руководства, но и получить поддержку команды.

Участники:
Руководители и специалисты отдела продаж, сотрудники отдела сопровождения, ИТ-службы, региональные специалисты и дирекция.

Решение:
Формат управленческого консалтинга, включающий:
 — очные управленческие встречи продолжительностью 2−3 часа дважды в месяц;
 — подключение региональной команды и ключевых стейкхолдеров в онлайн-формате.
Реализация программы длилась 2 года. Сперва пришли с одним запросом, увидев результат, решили продолжить сотрудничество

Структура реализации:
Анализ и описание текущих моделей работы и клиентской базы.

Формирование «образа будущего», учитывающего интересы обеих сторон:
—запрос дирекции (повышение маржинальности, сохранение клиентов и команды);
—запрос команды (увеличение вознаграждения менеджерам, прозрачность и гибкость изменений).

Совместная доработка и согласование новых моделей.

Запрос:
Собственник региональной компании в сфере услуг обратился с запросом на описание и оцифровку бизнес-процессов в связи с уходом наемного руководителя. Необходимо было создать прозрачную операционную модель для передачи новому управленцу, обеспечить эффективный контроль и предотвратить риски, связанные с уходом ключевых сотрудников в будущем.

Контекст:
Компания столкнулась с прямой угрозой срыва ключевых бизнес-процессов из-за ухода наемного руководителя. Собственник был сфокусирован на стратегическом развитии и не погружался в операционную деятельность. Существовала острая потребность в создании системного решения, которое бы обезопасило бизнес от подобных рисков в будущем.

Решение:
Реализован консалтинговый проект, включающий:
— цикл 2−3-часовых встреч в течение месяца;
— пошаговое описание всех бизнес-процессов и перевод их в онлайн-формат;
— разработку целевой модели «образа будущего» в соответствии со стратегией компании;
— корректировку сквозного бизнес-процесса с учётом новой структуры управления;
— подготовку модели имплементации изменений для команды.

Результат:
— Все процессы компании описаны и оцифрованы в единую управляемую модель.
— Создан инструмент для эффективной передачи управления новому руководителю.
— Определены точки контроля и механизмы предотвращения рисков при кадровых изменениях.
— Подготовлена команда к внедрению и принятию изменений.

Запрос:
Федеральная компания в сфере энергетики обратилась с запросом на решение проблемы неэффективности стандартных HR-практик по привлечению молодых специалистов.
Была поставлена комплексная задача:
— составить детальный портрет целевой аудитории (студентов) в разных регионах;
— определить точки пересечения запросов кандидатов и возможностей бизнеса;
— провести эффективное «знакомство» с компанией;
— выстроить и конвертировать воронку взаимодействия в трудоустройство.

Контекст:
Стандартные практики работы с молодыми специалистами перестали приносить результат, поскольку их используют все крупные игроки рынка.
Компания представлена в разных регионах, и специфика аудитории студентов, как и возможности филиалов, существенно различаются. Это требовало адаптированных решений под каждый регион.

Решение:
Было проведено исследование целевой аудитории и на его основе разработана региональная модель привлечения и взаимодействия с молодыми специалистами.

В рамках проекта:

• разработана модель описания портрета соискателя для каждого региона;
• организованы выездные встречи в филиалах заказчика на базе учебных заведений;
• проведены тренинги для студентов, в ходе которых они формулировали свои требования, ожидания, текущие потребности и делились собственным опытом;
• заказчик для каждого региона определил свои задачи и доступные ресурсы;
• результаты исследования оцифрованы и сопоставлены с возможностями бизнеса;
• для каждого региона разработана собственная модель работы с соискателями.

Результат:
— Для каждого региона создана собственная модель работы с соискателями.
— Все данные оцифрованы и представлены в удобном формате для анализа.
— Сформирован пул кандидатов и создано комьюнити для дальнейшего сопровождения и трудоустройства.
— Разработанная модель стала основой для формирования заказчиком стратегии привлечения и работы с молодыми специалистами на ближайший период.

Запрос:
Региональная энергетическая компания обратилась с запросом на формирование эффективной модели взаимодействия между поколениями в команде и выстраивание доверительных отношений.

Контекст:
Компания активно привлекает выпускников и молодых специалистов, что изменило возрастную структуру коллектива.
Руководители обладают большим опытом и представляют поколение бэби-бумеров и миллениалов, а исполнители и специалисты — преимущественно молодые сотрудники поколения Z.
Возрастной и ценностный разрыв мешал выстраивать продуктивную коммуникацию, снижал вовлечённость и препятствовал формированию единой корпоративной культуры.

Участники:
Руководители разных уровней, специалисты и молодые сотрудники компании.

Решение:
Проведён двухдневный очный тренинг по командообразованию в формате кейс-чемпионата.
В рамках программы:

• участники объединялись в кросс-функциональные команды;
• решали сложные, но выполнимые бизнес-задачи;
• представляли свои решения на чемпионате, где их оценивали внешние и внутренние стейкхолдеры компании.

Результат:

• Сформированы и закреплены модели эффективного взаимодействия между поколениями.
• Отработаны лучшие практики командной работы и коммуникации.
• Часть предложенных решений была инициирована к дальнейшей реализации.
• Повысилась вовлечённость молодых специалистов и уровень доверия в команде.

Запрос:
Вертикально интегрированная энергетическая компания обратилась с запросом на создание единой системы развития управленческих компетенций, которая позволит:
— сформировать устойчивый кадровый резерв;
— выстроить единые управленческие стандарты для сотрудников разных регионов и подразделений;
— развить кросс-функциональное взаимодействие и проактивность сотрудников;
— объединить классические управленческие инструменты с современными подходами к развитию руководителей.

Контекст:
Компания представлена в нескольких регионах, обучение проходят сотрудники различных функций и уровней — от специалистов и сотрудников производственных подразделений до руководителей.
Несмотря на разный профессиональный опыт и уровень подготовки, компании было важно сформировать единое понимание управленческих подходов и создать общую базу управленческих компетенций. При этом программа должна была учитывать современные тенденции развития руководителей: социальный капитал, работу с большими данными, майндфитнес, теорию поколений и другие актуальные инструменты.

Участники:
Руководители, специалисты и сотрудники производственных и офисных подразделений компании из разных регионов.

Решение:
Разработана долгосрочная программа развития кадрового резерва, включающая:

• 3−4 очных тренинга ежегодно на протяжении трёх лет;
• выполнение индивидуального прикладного проекта, направленного на решение реальной бизнес-задачи;
• обмен опытом и поиск лучших практик через взаимодействие участников из разных регионов и подразделений.

Результат:
— 100% участников доводят проекты до защиты.
— 80% выпускников получают карьерное повышение в течение 1−3 лет после начала обучения.
— Сформировано профессиональное сообщество сотрудников, разделяющих единые управленческие подходы и корпоративные ценности.
— После завершения программы среди выпускников зафиксирована нулевая текучесть кадров.

Запрос:
Крупнейшая тепловая электростанция Сибирского региона обратилась с запросом на развитие управленческих компетенций прямой команды генерального директора:
— повысить качество делегирования;
— усилить исполнительскую дисциплину;
— определить конкретные действия руководителей, которые можно начать внедрять в работе.

Контекст:
В команде руководителей существовали разные причины, препятствующие эффективному делегированию: недостаток навыков, недоверие к сотрудникам, отсутствие подходящих сотрудников для передачи задач, а также постоянное сопротивление изменениям со стороны команды.
При этом требовалось не просто обсудить управленческие инструменты, а определить практические действия, которые руководители готовы применять в своей работе.

Участники:
Прямая команда генерального директора — руководители ключевых функций.
 
Решение:
Проведена практическая управленческая сессия, включающая:

• штурм ключевых задач и управленческих проблем руководителей;
• разбор делегирования как управленческой функции;
• выявление реальных причин, препятствующих делегированию;
• анализ факторов, влияющих на исполнительскую дисциплину;
• повторную калибровку по основным функциям менеджмента;
• разбор инструментов мотивации с фокусом на применимые в реальной работе способы.

 
Результат:
— Определены конкретные и реалистичные действия, с которых руководители готовы начать изменения.
— Сформирован пул управленческих инициатив по развитию делегирования и исполнительской дисциплины.
— Идеи прошли внутреннюю оценку и были доработаны с учётом практики руководителей.
— Зафиксирована ответственность участников за дальнейшую реализацию решений.

Запрос:
Кадровая служба крупнейшего федерального перевозчика обратилась с запросом на проведение стратегической сессии для руководителей и заместителей начальников кадровой службы региона.
 
Основные задачи:
— погрузить участников в стратегию компании в области работы с человеческим капиталом;
— откалибровать команду по инструментам реализации стратегии;
— собрать и обменяться лучшими практиками;
— усилить командное взаимодействие.
 
Контекст:
Заказчик — государственная вертикально интегрированная компания, крупнейший перевозчик железнодорожной сети. В компании принята стратегия работы с человеческим капиталом, и одной из задач стало её практическое осмысление и перевод в рабочие инструменты на уровне региональной кадровой службы.
 
Участники:
Руководители и заместители начальников кадровой службы региона.
 
Решение:
Проведена однодневная стратегическая сессия, включающая:

• фасилитацию ожиданий участников;
• сбор и разбор реальных рабочих кейсов;
• совместную отработку решений;
• формирование образа будущего;
• выявление и фиксацию эффективных рабочих практик;
• сбор обратной связи по итогам сессии.

 
Результат:
— Собраны и зафиксированы лучшие практики участников.
— Определены потенциальные риски реализации стратегии и способы их предупреждения.
— Отработаны доступные и эффективные инструменты компании для достижения стратегических целей.
— Сформированы точки доверия и условия для самостоятельного обмена практиками между участниками в дальнейшем.