Уровни бизнесменов

Чтение этой статьи займет 16 минут

Чтение этой статьи
займет 16 минут

Уровни

бизнесменов

Учредитель,
Тренер-консультант Компании «Вusiness and Вusiness»,
Серийный предприниматель
Многие привыкли называть людей, занимающихся бизнесом, бизнесменами. При этом интуитивно мы понимаем, что среди бизнесменов есть разные категории людей. Какими бывают эти категории и от чего зависят? Вместе мы попробуем ответить на эти вопросы.
Уровни бизнесменов
Ремесленник
- это мастер своего дела. С наработанным именем и репутацией. Сформированной клиентской базой. Который в определённый момент принимает решение работать на себя. Самостоятельно ведёт дела. Как правило он и есть основное "средство производства" у себя в компании. Случись что-то с мастером - отпуск, болезнь и такой "бизнес" значительно снижает обороты, а то и стоит. При этом у ремесленника может быть большое количество подмастерьев, однако ключевой сотрудник - он. Управление как правило непрофессиональное, собственник "с головой" погружён в операционную деятельность. Масштаб деятельности ограничен работоспособностью и амбициями собственника. Стратегическое управление, как правило, отсутствует. Большинство юристов, бизнес-тренеров, дизайнеров строят бизнес по этому принципу. Основные проблемы: безболезненная передача всей операционной деятельности, усталость и нересурсное состояние собственника, "ловушка масштаба" - чем эффективнее ремесленник строит своё предприятие с собой во главе, тем сложнее остановиться и болезненнее "выходить на следующий уровень".
Делец
- это собственник одного или нескольких (как правило до трёх) предприятий, который в своё время на росте рынка зашёл в определённую сферу деятельности и построил там компанию. Рост рынка и наличие времени позволили разобраться в эффективном функционировании бизнеса и, как правило, это компании крепко "стоящие на ногах". Управление зачастую непрофессиональное и собственник очень сильно погружён в оперативное управление. Обычно сам занимает позицию директора. Чётко понимает все "подводные камни" этого бизнеса и является экспертом в этом виде деятельности на рынке. При этом с трудом представляет, как функционируют другие бизнесы - в основном "судит по себе". При "схлапывании рынка", как правило, остаётся только со светлыми воспоминаниями и активами, которые удалось заработать в своё время. Тяжело перенастраивается на другие рынки и виды деятельности. В подчинении может быть большое количество сотрудников. Бизнес может небольшое время функционировать без собственника, однако именно собственник является "центром принятия основных решений". Поэтому бизнес без внимания собственника значительно снижает свой объём и масштаб. Стратегическое управление, как правило, отсутствует, или значительно ограниченно рамками ниши. Большое количество агентств недвижимости, рекламных агентств, медицинских центров построено по этому принципу. Основные проблемы: передача управления, делегирование, усталость и нересурсное состояние собственника.
Предприниматель или серфингист
- это "генератор идей" по зарабатыванию денег. Он же и основной их реализатор. Постоянно в поиске тем для бизнесов, для более эффективной деятельности. Всегда ищет варианты поинтереснее. Достаточно свободно переходит с темы на тему. Его предприятия могут в короткий срок кардинально менять виды своей деятельности. Как правило, одномоментно в управлении не более трёх бизнесов. Активно погружён в оперативное управление, но в силу постоянного поиска "горячих тем" на рынке вынужден развивать маркетинговое видение и мышление, и в силу этого заниматься стратегическим управлением на элементарном уровне. Так как зачастую непоследователен в своих видах деятельности часто из за этого теряет масштаб и профит от экспертности на рынке. Увлекающийся и очень быстрый в плане принятия решений. Часто является основным "центром принятия решений" и "точкой сборки" для всех своих проектов. У него в силу "калейдоскопа проектов" более высокий профессиональный уровень управления. Основные проблемы: неумение строить постоянные команды и передавать управление, делегирование, усталость и нересурсное состояние собственника.
Серийный предприниматель или жонглёр
- это собственник четырёх и более предприятий. В силу количества предприятий, как правило, он не может уделять внимание операционной деятельности и по минимуму оперативному управлению. Поэтому основной компетенцией становится стратегическое управление, грамотный подбор и эффективное развитие управленческих команд. Более высокие требования к организации собственного времени. Многие серийные предприниматели управляют своими проектами по "принципу гарема": есть любимые и не любимые проекты. Часто это приводит к ревностному отношению между управленческими командами и они начинают внутренние войны за внимание собственника. Из-за большого количества предприятий сложнее наводить фокус и выделять главное, поэтому серийный предприниматели часто распыляют ресурс, за счёт одних предприятий строят другие. Постоянно находятся в поиске членов управленческих команд, зачастую формируют их "на вырост". Основные проблемы: наведение фокуса в бизнесах, определение стратегических приоритетов, организация и распределение времени, развитие управленческих команд и построение взаимодействия между ними, усталость и нересурсное состояние собственника.
Бизнесмен или владелец бизнесов
- это собственник нескольких бизнесов, который не занимается оперативным управлением. Его основная компетенция - это умение грамотно сформировать "портфель бизнесов". Для этого он оценивает потенциал бизнеса, покупает его и выгодно продает. Строит стратегию развития "портфеля бизнесов". Некоторые бизнесмены снижая риски покупают и продают бизнесы частями, участвуя в акционерном капитале. Часто на рынке подобных бизнесменов называют инвесторы и это не всегда верно. Бизнесмен относится к проекту как к ликвидному товару. И в первую очередь стремиться выгоднее его купить для того, чтобы выгоднее его продать. Для этой деятельности нужен хороший стартовый капитал. Основные проблемы: сложности с точной оценкой потенциала бизнеса, оперативный контроль состояния дел в бизнесе, умение вести переговоры по покупке и продаже бизнеса, усталость и нересурсное состояние собственника.
Бизнес-инвестор или бизнес-ангел
- это собственник нескольких бизнесов, который занимается стратегическим управлением проектами. Основная компетенция - выращивание бизнес-проектов и создание команд под это, затем стабилизация бизнеса и развитие, масштабирование его потенциала. Для этого нужен первоначальный капитал и зачастую он бывает заработан в роли серийного предпринимателя или бизнесмена. Основные проблемы: оценка потенциала команды, понимание архитектуры проекта и инструментов вывода проектов на рынок, стабилизация деятельности, тиражирование и масштабирование проектов.

Ремесленник

— это мастер своего дела. С наработанным именем и репутацией. Сформированной клиентской базой. Который в определённый момент принимает решение работать на себя. Самостоятельно ведёт дела. Как правило он и есть основное «средство производства» у себя в компании. Случись что-то с мастером — отпуск, болезнь и такой «бизнес» значительно снижает обороты, а то и стоит. При этом у ремесленника может быть большое количество подмастерьев, однако ключевой сотрудник — он. Управление как правило непрофессиональное, собственник «с головой» погружён в операционную деятельность. Масштаб деятельности ограничен работоспособностью и амбициями собственника. Стратегическое управление, как правило, отсутствует. Большинство юристов, бизнес-тренеров, дизайнеров строят бизнес по этому принципу.
Основные проблемы
  • Бизнес-результат полностью зависит от здоровья, желания, внимания и ресурсного состояния собственника
  • Сложности в масштабировании и тиражировании проекта. Для этого надо решить вопрос с «клонированием» собственника
  • Рост проекта, как правило, связан с ещё большей загрузкой собственника
  • Проект ассоциируется с собственником, а собственник с проектом. Тяжело на значимые позиции вводить новых людей
  • Практически отсутствуют описанные бизнес-процессы
  • Управление строится в «ручном режиме». Основные решения принимает только собственник
  • У большинства подобных проектов не проработана стратегия развития. Она «находится в голове у собственника»
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность»
  • Сделать основной производственной единицей сотрудников, сместить фокус производства, продаж с себя
  • Научиться делегировать задачи
  • Построить систему передачи знаний, умений, навыков в компании
  • Собрать команду, которая хочет расти рядом с собственником. Обеспечить высокую лояльность членов команды
  • Бренд компании сделать равновесным бренду собственника
  • Описать основные бизнес-процессы. Стандартизировать основную значимую часть работы
  • «Вырастить» сотрудника способного эффективно принимать управленческие решения. Подготовить заместителя
  • Проработать стратегию развития предприятия. Сделать ее рабочим инструментов для всех сотрудников предприятия

Делец

—это собственник одного или нескольких (как правило до трёх) предприятий, который в своё время на росте рынка зашёл в определённую сферу деятельности и построил там компанию. Рост рынка и наличие времени позволили разобраться в эффективном функционировании бизнеса и, как правило, это компании крепко «стоящие на ногах». Управление зачастую непрофессиональное и собственник очень сильно погружён в оперативное управление. Обычно сам занимает позицию директора. Чётко понимает все «подводные камни» этого бизнеса и является экспертом в этом виде деятельности на рынке. При этом с трудом представляет, как функционируют другие бизнесы — в основном «судит по себе». При «схлапывании рынка», как правило, остаётся только со светлыми воспоминаниями и активами, которые удалось заработать в своё время. Тяжело перенастраивается на другие рынки и виды деятельности. В подчинении может быть большое количество сотрудников. Бизнес может небольшое время функционировать без собственника, однако именно собственник является «центром принятия основных решений». Поэтому бизнес без внимания собственника значительно снижает свой объём и масштаб. Стратегическое управление, как правило, отсутствует, или значительно ограниченно рамками ниши. Большое количество агентств недвижимости, рекламных агентств, медицинских центров построено по этому принципу.
Основные проблемы
  • Бизнес-процессы меняются крайне тяжело. На вопрос «почему так» — наиболее частый ответ «так сложилось».
  • Редко измеряют эффективность работы каждого. Коллектив сложился. Редко устраивают «революцию» в персонале, в системе мотивации, системе лояльности и т. д.
  • Есть ключевые сотрудники. Потеря ключевых сотрудников приводит к «потери» бизнес-процессов, технологий, клиентов и т. д.
  • Малое количество экспериментов в продвижении, продажах, производстве… Объясняется тем, что уже многое попробовали.
  • Медленное принятие ключевых решений.
  • Медленное внедрение изменений. Персонал частично саботирует изменения.
  • Стратегия может быть, но часто «пишется в стол». Основная масса таких проектов «плывет по течению».
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность».
  • Описать основные бизнес-процессы. Стандартизировать основную значимую часть работы. И создать систему регулярной, постоянной оптимизации бизнес-процессов. Чтобы какие-то маленькие изменения происходили постоянно.
  • Научиться измерять эффективность работы каждого сотрудника, каждой структурной единицы. Привязать систему мотивации к основным показателям эффективности работы.
  • Избавиться от зависимости от ключевых сотрудников. Сделать отчуждаемыми технологии, клиентскую базу и так далее.
  • Постоянно и системно ставить эксперименты в продвижении, продажах, производстве… Искать более удачные конфигурации в технологиях, продуктах, структуре подразделений и прочем.
  • Нарастить и удерживать на конкурентоспособном уровне скорость принятия ключевых решений.
  • Нарастить скорость внедрения изменений. Создать фильтр, позволяющий выводить за периметр предприятия сотрудников, саботирующих изменения. Здесь важно чётко отличать их от сотрудников дающих конструктивную обратную связь.
  • Сделать стратегию развития предприятия рабочим инструментом. Наглядным и с легким доступом, чтобы использовать ее при принятии текущих решений.

Предприниматель или серфингист

—это «генератор идей» по зарабатыванию денег. Он же и основной их реализатор. Постоянно в поиске тем для бизнесов, для более эффективной деятельности. Всегда ищет варианты поинтереснее. Достаточно свободно переходит с темы на тему. Его предприятия могут в короткий срок кардинально менять виды своей деятельности. Как правило, одномоментно в управлении не более трёх бизнесов. Активно погружён в оперативное управление, но в силу постоянного поиска «горячих тем» на рынке вынужден развивать маркетинговое видение и мышление, и в силу этого заниматься стратегическим управлением на элементарном уровне. Так как зачастую непоследователен в своих видах деятельности часто из-за этого теряет масштаб и профит от экспертности на рынке. Увлекающийся и очень быстрый в плане принятия решений. Часто является основным «центром принятия решений» и «точкой сборки» для всех своих проектов. У него в силу «калейдоскопа проектов» более высокий профессиональный уровень управления.
Основные проблемы
  • Тяжело сформировать команду, которая будет универсальной и идти за собственником от проекта к проекту
  • Постоянная поисковая активность. Проблемы с отдыхом. Жизнь по принципу «волка ноги кормят»
  • Сложно строить стратегию. В основном цели и задачи на краткосрочную и среднесрочную перспективы
  • Отсутствие стабильности. Решения о «смене курса» могут быть приняты в любой момент
  • «Отношение временщика» к проекту. Большая часть дел по принципу — «и так сойдёт». Поэтому эти проекты редко занимают лидирующие позиции (только если пионеры в этой области)
  • Иногда серфингист отпускает проекты по принципу «хорошо, если выплывут»
  • Или от его «заброшенных проектов» отделяются команды и делают понятный им бизнес
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность».
  • Создать универсальную управленческую команду, способную создавать и развивать бизнес-проект в любом направлении. Тот самый «костяк». Обеспечить высокую лояльность членов команды.
  • Оцифровать, упростить и делегировать процесс поиска новых тем для проектов, мониторинг и анализ рынков.
  • Создать стратегию развития предприятия и себя в роли предпринимателя. Помимо краткосрочных и среднесрочных целей, сделать акцент на долгосрочные цели (Большие Цели).
  • Оцифровать и создать понятную прозрачную процедуру принятия решения «о смене курса».
  • Ставить долгосрочные цели по проектам. Ориентироваться на лидирующие позиции в отрасли в своём масштабе. Сместить фокус с «временного проекта» на «качественный проект».
  • Создать самодостаточную систему управления проектами, где собственник при принятии решений не является ключевой фигурой.
  • Научиться заботиться о командах проектов. Удерживать сотрудников и управлять их мотивацией.

Серийный предприниматель или жонглёр

— это собственник четырёх и более предприятий. В силу количества предприятий, как правило, он не может уделять внимание операционной деятельности и по минимуму оперативному управлению. Поэтому основной компетенцией становится стратегическое управление, грамотный подбор и эффективное развитие управленческих команд. Более высокие требования к организации собственного времени. Многие серийные предприниматели управляют своими проектами по «принципу гарема»: есть любимые и не любимые проекты. Часто это приводит к ревностному отношению между управленческими командами и они начинают внутренние войны за внимание собственника. Из-за большого количества предприятий сложнее наводить фокус и выделять главное, поэтому серийный предприниматели часто распыляют ресурс, за счёт одних предприятий строят другие. Постоянно находятся в поиске членов управленческих команд, зачастую формируют их «на вырост».
Основные проблемы
  • Тяжело держит границу стратегического управления, сложно по минимуму заниматься оперативным управлением (желание «поруководить» затягивает).
  • Сложности в подборе и стабилизации команд.
  • Управление по принципу «гарема»: внимание неравноценно распределяется между любимыми и нелюбимыми проектами.
  • Разделение ресурсов между проектами. Расстановка приоритетов в делах.
  • Часто есть стратегии развития проектов. Но отсутствует общая стратегия развития серийного предпринимателя или она не прозрачна для членов управленческих команд
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность».
  • В управлении чётко провести границу между стратегическим и оперативным. Распределить функции в своей команде.
  • Научиться подбирать и стабилизировать команды в бизнес-проектах, в том числе в момент покупки проекта.
  • Оцифровать и сделать прозрачной систему распределения внимания между проектами.
  • Оцифровать и сделать прозрачной систему распределения ресурсов между проектами и систему расстановки приоритетов в делах
  • Создать и сделать рабочим инструментом общую стратегию развития себя в роли серийного предпринимателя.

Бизнесмен или владелец бизнесов

— это собственник нескольких бизнесов, который не занимается оперативным управлением. Его основная компетенция — это умение грамотно сформировать «портфель бизнесов». Для этого он оценивает потенциал бизнеса, покупает его и выгодно продает. Строит стратегию развития «портфеля бизнесов». Некоторые бизнесмены снижая риски покупают и продают бизнесы частями, участвуя в акционерном капитале. Часто на рынке подобных бизнесменов называют инвесторы и это не всегда верно. Бизнесмен относится к проекту как к ликвидному товару. И в первую очередь стремиться выгоднее его купить для того, чтобы выгоднее его продать. Для этой деятельности нужен хороший стартовый капитал.
Основные проблемы
  • Постоянный вопрос: диверсифицироваться или специализироваться.
  • Сложности с выбором времени покупки и продажи бизнеса.
  • Сложности с определением цены бизнеса. Как для покупки, так и для продажи
  • Поиск команды для управления существующими активами, работа с текущими командами проектов
  • Вопрос работы капитала в «межсезонье» (когда что-то продал, но ещё ничего не покупаю)
  • Сложности с детализацией общей стратегии развития портфеля активов и расстановкой приоритетов в перераспределении капитала. Часто этот процесс не оцифрован и носит интуитивный характер
  • Часто не могут делегировать процесс продажи или покупки проектов, так как они завязаны на отношения
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность».
  • Создать общую стратегию развития портфеля активов. Ответить на вопрос: диверсифицируемся или специализируемся.
  • Создать систему оценки бизнеса во времени, позволяющую эффективно принимать решения о покупке и/или продаже
  • Создать систему поиска команды/команд для управления существующими активами. Научиться работать с текущими командами проектов.
  • Создать эффективную систему работы капитала в «межсезонье».
  • Создать систему расстановки приоритетов в перераспределении капитала.
  • Создать систему покупки и продажи проектов, не завязанную на собственника

Бизнес-инвестор или бизнес-ангел

— это собственник нескольких бизнесов, который занимается стратегическим управлением проектами. Основная компетенция — выращивание бизнес-проектов и создание команд под это, затем стабилизация бизнеса и развитие, масштабирование его потенциала. Для этого нужен первоначальный капитал и зачастую он бывает заработан в роли серийного предпринимателя или бизнесмена.
Основные проблемы
  • Проблемы поиска новых команд и идей проектов. Как правило, на определённом уровне создают свои независимые каналы привлечения и испытания команд и идей проектов.
  • Долгое время получения профита после запуска проекта. Кассовые разрывы.
  • Желание постоянно ускорить рост проекта. Поиск механизмов.
  • Большое количество предложений о покупке проектов. Или полное отсутствие предложений.
  • Наличие стратегий развития проектов, но слабая детализация общей стратегии бизнес-ангела.
  • Сложность с формированием над-проектной команды.
Первоочередные задачи
  • Научиться системно работать со своим ресурсным состоянием. Стабилизировать его на хорошем качественном уровне, исключить «эмоциональную турбулентность».
  • Создать свои независимые каналы привлечения и испытания команд и идей проектов. А также общую систему партнёрства с теми, кто может поставлять команды и идеи проектов.
  • Научиться сокращать время до получения профита от проекта не «съедая» его качества/цены.
  • Исключить возможность возникновения кассовых разрывов.
  • Найти и создать механизмы, ускоряющие рост проектов.
  • Создать систему генерации и отбора предложений о покупке и продаже проектов.
  • Создать общую стратегию развития себя как бизнес-ангела.
  • Создать над-проектную команду.
Изредка можно встретить смешанные типы ведения бизнеса. Некоторым людям удаётся совмещать в себе несколько ролей. Большинство принадлежит к какому-то одному типу.

Итак, чем отличаются категории бизнесменов друг от друга:
Теперь давайте посмотрим какие основные проблемы возникают у разных категорий бизнесменов. Можете в выбранной вами роли проставить галочки.
Соответственно есть несколько первоочерёдных задач для бизнесмена, находящегося в конкретной роли, для того чтобы он и его проекты чувствовали себя устойчиво на рынке и системно могли развиваться.
Решение этих задач позволяет значительно повысить эффективность ведения деятельности из своей роли и научиться получать удовольствие, удовлетворение от деятельности.

Поделитесь этой статьей, чтобы ваши друзья и коллеги смогли получить ценную информацию и вдохновение. Вместе мы можем делиться знаниями и помогать другим достигать успеха.

Читайте также: