ГЕНОМ КОМПАНИИ
АЛЕКСЕЙ МОЛЧАНОВ
Учредитель
Тренер-консультант Компании
«Вusiness and Вusiness»
Серийный предприниматель
Б ольшинство из нас любит слушать, смотреть чужие истории.
Особенно со счастливым концом.
Почему?

Потому что работает такой механизм как "сопричастность". Возникает ощущение, что ты уже часть этой истории. Закрепляет все это "отождествление". Ты представляешь себя на месте главного героя и... ничего не происходит. Как правило в жизни ничего не меняется.

Мозг не чувствует разницу между воображаемым и действительным. Для него важно само проживание. Испытал положительные эмоции? Молодец!!! Хочешь ещё? Посмотри следующую серию. Прочти следующую книгу. Купи рекламируемый товар.

Виртуальная жизнь любого Пети, Васи, Маши насыщена большим количеством событий. Грандиозных и, как правило, ничего не меняющих в реальной жизни. "Жвачка для мозга". А нужна прокачка. Что поменять? Как использовать эти особенности психики с выгодой для себя?

Очень просто. Истории должны подкреплять, а не заменять собой выбор.

То есть, вначале мы должны чётко определить: какие роли в жизни, навыки, привычки составляют образ нашего идеального будущего.
Начать совершать действия по освоению этих ролей, навыков. Вырабатывать у себя полезные привычки
И только после этого смотреть и слушать истории на любом носителе, дозировано и с трепетом относясь к выбору материала.
Лучше, конечно, от главного героя истории, когда появляется возможность задавать вопросы...
01
02

03

Тогда истории начинают нас мотивировать, поддерживать, направлять в уже выбранной нами модели поведения. А как же вносить в эту модель новое? Как знакомиться с возможностями, которые предоставляет нам мир?

Лучший способ - это нетворкинг. Ищите героев историй в реальной жизни. Общайтесь с ними. И пользуйтесь схемой: модель - действия - истории. Сюда же хорошо вписывается история про наставничество. Ведь наставник - это в первую очередь модель для своего подопечного.
Кто такие наставники? Это мастера своего дела, у которых есть насущная потребность: продлить себя в ремесле. Не просто заработать на своих умениях, а именно безвозмездно передать накопленные знания и навыки подрастающему поколению. По простому, наставник - это человек, который не может не делиться накопленным багажом знаний и умений.

Часто акцент в работе наставников делается на передачу профессиональных навыков. И мы забываем про вторую важную составляющую их работы. Наставники - это "душа компании", носители ценностей, историй и событий.

Это особая каста мастеров, которую я очень часто называю "геном компании". Потому что именно они являются носителями культуры компании и профессиональных навыков, заряженными на их распространение. Благодаря им компания восстанавливается вследствии потери части сотрудников. Или может достаточно активно развиваться, привлекая новых.

Часто уровень жизнеспособности компании по трудовым ресурсам можно рассчитать по следующей формуле:


Уровень жизнеспособности = ((Необходимое количество сотрудников/уровень адаптации)*100%/(количество наставников * среднее количество наставляемых на одного наставника одномоментно))*среднее время подготовки одного сотрудника.
Например, для активного роста нам необходимо 24 сотрудника. У нас в компании есть 6 наставников. На подготовку 1 сотрудника уходит от 4 до 6 месяцев. Одновременно один наставник может готовить 2 потенциальных сотрудников. И уровень адаптации по году у нас составляет 60%, то есть это процент оставшихся на предприятии сотрудников по истечению года работы.

Тогда уровень жизнеспособности будет следующим: ((24/60%)*100%)/(6*2))*6=20 месяцев. То есть, для восполнения этого дефицита в сотрудниках нам потребуется до 20 месяцев. Это показатель естественной скорости развития компании.
В этой формуле можно учесть и существующую текучесть. Тогда вырастет общее количество сотрудников, которых нам надо подготовить.

Конечно, в зависимости от размера компании и специализации существующих в ней подразделений, формула может усложняться и рассчитываться как для каждого отдельного подразделения, так и для компании в целом.

По сути наставничество на предприятии является показателем потенциала роста предприятия с точки зрения трудовых ресурсов или уровня способности предприятия восстанавливаться при потере части сотрудников.
Отсюда возникает ряд задач, которые стоят перед каждой HR-службой:
-1-
Выявление потенциальных наставников
-2-
Подготовка наставников
-3-
Организация работы наставников

-4-
Поддержание и развитие сообщества наставников
-5-
Обмен опытом между сообществами наставников с различных предприятий
-6-
Мотивация сообщества наставников
Есть большое количество технологий, которые позволяют реализовать эти задачи. При этом есть типичные трудности, с которыми сталкивается каждый, кто начинает строить систему наставничества на предприятии:

  1. Как найти таких людей? Как понять: может человек быть наставником или нет?
  2. Как объяснить людям, что эта работа не оплачивается? Почему они будут работать?
  3. Как мотивировать их продолжать заниматься наставничеством?
Это, конечно, не исчерпывающий перечень вопросов, но начнём мы с них.

Как найти? Надо обратить внимание на тех людей в коллективе, которые уже это делают. Не за деньги, а именно "по велению души". К кому идут за советом и кто с радостью делиться своим опытам. Это и есть наставники. Просто их деятельность ещё не структурирована и не регламентирована.

Почему они будут это делать? Они уже это делают. Стоит дать им возможность расширить свою деятельность, получить возможности для своего развития и превратить процесс в игру - они с радостью и повышенным энтузиазмом продолжат это делать. Здесь важно, регламентируя деятельность наставников, "не убить душу", творческое начало в самом процессе.

И здесь не надо ничего объяснять. Достаточно просто предложить. И подобная схема мотивации является дополнительным фильтром на статус "наставника". Видите, что человеку не интересно, значит ещё не созрел. Рано ему предлагать быть наставником.

И когда у нас выделяется группа наставников, мы можем более отчетливо понимать и осознанно работать с культурой производства на предприятии. У нас есть яркие представители этой культуры и активные агенты влияния по ее изменению. Мы получаем конкретный инструмент формирования и изменения культуры производства, взаимодействия и так далее.

Для того чтобы этот инструмент был наиболее эффективен, нам надо, чтобы сообщество наставников включало в себя все иерархические слои на предприятии, а также затрагивало все подразделения. Тогда изменения будут внедряться масштабно по всей компании.
И по мере развития сообщество наставников может создавать "фанклубы предприятия" из числа сотрудников.
Кто такие фанаты? Это люди приверженные предприятию и имеющие с ним тесную положительную эмоциональную связь. Что дают подобные фанклубы?

  1. Лояльность сотрудников по отношению к компании

  2. Вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы и значимость для них достижения бизнес-целей

  3. Рост управляемости на предприятии и исполнительской дисциплины

Фанклубы могут быть в виде волонтерского движения, спортивных клубов от предприятия, творческих коллективов и много чего ещё. То есть энергия развития изнутри начинает идти вовне и создавать вовлеченность жителей города, края, страны в деятельность предприятия.