КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
ИЗМЕНЕНИЙ
Корпоративная
культура
изменений
АЛЕКСЕЙ МОЛЧАНОВ
Учредитель
Тренер-консультант Компании
«Вusiness and Вusiness»
Серийный предприниматель
Время связано с прогрессом. Недавно телевизоры были размером с собачью будку и чтобы пользоваться компьютером нужен был стол. Изменения произошли не только в быту, но и в профессиональной деятельности. И продолжают происходить со скоростью света. Если компания их не улавливает и не внедряет, то очень быстро теряет свои позиции на рынке.

За примерами далеко ходить не надо, оглянитесь, какое количество компаний присутствуют на рынке из тех, кто ещё громко гремел лет десять назад? Это даже не половина. Причём не столь важна отрасль - автосалоны, банки, сети супермаркетов - везде происходят серьёзные и быстрые изменения. Мы в компании "Business and Business" часто работаем с лидерами рынков и, если делать срез каждые пять лет, становится очевидно, что лидеры меняются. Мало кому удаётся удерживать главенствующие позиции на отрезке хотя бы в десять лет. Такие компании можно пересчитать по пальцам. Например, это "1 Канал" и "Сбербанк" на федеральном уровне. При всём массиве позитивной и негативной обратной связи они продолжают оставаться лидерами на своих рынках. В Красноярском крае - это страховое общество "Надежда", кондитерская фабрика "Краскон", сеть супермаркетов "Командор".

По "кривой Мура" среди людей только 5 процентов новаторов и 15 процентов последователей. Мур, исследуя потребительское поведение, выделил тех, кто постоянно в поиске нового и стремится быть на "острие технологий" и тех, кто после того, как технологии проходят "обкатку" новаторами, готов встать в их стройные ряды. Основная масса людей инертна и сопротивляется изменениям. Большинство сотрудников саботируют новое. Причём неважно, новая ли это CRM-система, смена офиса или мы внедряем новое современное оборудование на производстве. Как в этих условиях оставаться современной и эффективной компанией? Есть ли рецепт?

И не один. Посмотрим, что для этого делают успешные компании:

-1-
Собирают в компании критичное количество новаторов и последователей. Причём не только среди руководителей, но и среди рабочих.
-2-
Поддерживают постоянное внедрение изменений. Создают культуру изменений в работе.


-3-
Поддерживают и поощряют полезные инновации. Дают право на ошибку. Задают вектор развития.
-4-
Делятся успешными историями. Формируют вокруг себя новаторский круг поддержки из клиентов, поставщиков, партнёров.
Это кропотливая и системная работа. Она позволяет организации оставаться живой и развиваться. Быть гибкой и инициирующей изменения на своём рынке. Ведь лидер - это уже давно не размер, а позиция. Лидеры - это компании, которые управляют своим рынком и меняют его.

Как собрать вокруг себя новаторов и последователей? Создать условия, чтобы именно они приходили в компанию и оставались.
Для этого есть целый ряд инструментов:
Собеседование с меняющимися вводными, которое позволяет понять отношение человека к изменениям и насколько подвижны границы его "картины мира"
Например, у меня был случай, когда человек пришёл на собеседование на должность коммерческого директора, а мы стали работать с ним как с соискателем на позицию генерального директора. Всегда показательно как человек относится к новым вводным: готов ли к росту, если не сейчас, то хотя бы потенциально. Примерившись к позиции генерального директора, может ли объективно оценить ситуацию и выбрать себе позицию максимально соответствующую его компетенциям. Или идёт на риск, стремясь занять позицию "повыше". Наш соискатель в этой ситуации растерялся и стал спешно переориентироваться, но к сожалению опыта не хватило. Стало очевидно, что не хватает управленческой зрелости и собственные цели важнее корпоративных. Поэтому соискателю было отказано и в первой, и во второй должности.
01
Система мотивации, которая служит фильтром
Часто ли вы в системе мотивации встречаете модель сменных KPI, которые меняются в зависимости от приоритетов по задачам и текущего результата сотрудника? Готов ли сотрудник к постоянному изменению "фокуса внимания"? Легко ли перенастраивается и проявляет гибкость в работе?
02
Программы вовлеченности и лояльности, которые удерживают и создают критический перевес необходимых нам сотрудников
В одном из производственных предприятий, созданных на базе небольшого города, действовала такая программа вовлечённости - с каждой изготовленной единицы продукции производилось небольшое отчисление. Сформированный бюджет расходовался на благоустройство городской территории, а работники предлагали идеи и голосовали за то, куда направить деньги. А также участвовали в самом благоустройстве. Работала простая пропорция: чем больше выпустили и продали продукции, тем комфортнее среда в городе. Это ещё и элемент позиционирования предприятия среди жителей и потенциальных работников.
03
Программы ротации сотрудников на рабочих местах
Часто на предприятиях мы встречаемся с сложностями во взаимодействии между подразделениями. Стажировки в других подразделениях и периодическая ротация сотрудников позволяют снять эти "болевые точки" и укрепить отношения между людьми. А также повысить взаимозаменяемость и получить новые идеи "на стыке" зон ответственности подразделений.
04
Проектный подход к работе
Он тоже сплачивает коллектив и позволяет искать идеи на стыке работы подразделений. Например, именно так были доведены до законченного вида всеми известные стикеры. Ведь, когда Силвер изобрёл необычный клей, он не знал что с ним можно делать. И только спустя 12 лет Арт Фрай нашёл ему удачное применение. И Силвер, и Фрай сотрудники компании 3М, которые работали над своими проектами и в процессе обменивались своим опытом и находками.
05
Как поддерживать постоянное внедрение изменений? Сделать изменения неотъемлемой частью рабочего процесса. За счёт чего?
Вести номер редакции каждого бизнес-процесса, продукта с списком сотрудников, которые внесли в него изменения
Часто мы сталкиваемся с тем, что документы в организации, например, описывающие бизнес-процессы, - это что-то незыблемое и редко подвергающееся редакции. Банальный номер доработки в шапке документа способен творить чудеса - глядя на него, людям легче соотносить то, что написано и то, что происходит в жизни, и не боятся редактировать документ.
1
Геймифицировать процесс изменения бизнес-процессов, продуктов и других элементов ведения бизнеса
Превратить в игру процесс изменений. Поиграть в "Цивилизацию" у себя в компании и вывести своё племя/подразделение на новый уровень технологичности. Например, однажды, обучая руководителей на одном оборонном предприятии, я столкнулся со скепсисом относительно эффективности этого инструмента. Мы стали разбирать возможные варианты и один из молодых руководителей решил попробовать один из них. Весь свой персонал он условно поделил на две части: «молодых специалистов» и «пенсионеров». Экспериментировать решил только с молодыми. Вначале рабочей недели он покупал большой пакет с маленькими «Сникерсами» и, контролируя выполнение своих задач, начал награждать ими своих подчинённых. Через несколько недель он заметил, что основная масса молодых специалистов не ела эти шоколадки, а в конце рабочей недели собиралась и обсуждала, кто и как отличился. Спустя какое-то время «пенсионерам» стало интересно, почему молодым дают «Сникерсы», а им нет. И они решили показать молодым как надо работать. Конечно, свойство любой игры - она заканчивается или становится неинтересной. Поэтому с завидной регулярностью игры надо менять.
2
Анализировать и представлять сотрудникам компании весь объём изменений за месяц, квартал, полгода, год
Сделать изменения наглядным и постоянным фактором жизни. Например, в магазинах "Леруа Мерлен" на втором этаже на входе в офисные помещения на плазменных панелях наглядно представлена динамика по показателям, ключевые отклонения и изменения. А также рядом находятся доски отражающие динамику работы по проектам.
3
Руководителям и активным агентам влияния следовать всем изменениям и подавать пример
Относится к этому как к неотъемлемой части работы руководителя. Например, в одной крупной риелторской компании директор решил поднять уровень грамотности своих сотрудников и решил ввести обязательное чтение профессиональных книг. Конечно, когда это десять человек - это одна история, а когда 150 и это несколько филиалов? Пришлось читать самому и ездить по филиалам, презентуя и отслеживая прочтение каждой книги. Это был длинный путь длинною в год-полтора, но он увенчался успехом. Вначале появились последователи, а затем это превратилось в повальное полезное увлечение основной массы сотрудников. Кстати, эта история очень хорошо отразилась на объеме продаж. Компания использовала как метод привлечения клиентов - презентации на предприятиях. И чтение профессиональной литературы им в этом помогло.
4
Вести план ограниченных экспериментов
Исследования можно и нужно управлять, задавать им фокус. Всегда важно выделить приоритеты в исследованиях и составить план экспериментов. Конечно, иногда находки случаются неожиданно. Вместе с тем, "везёт тому, кто везёт". С чем вы собираетесь экспериментировать? С продуктом, каналами сбыта, поиском новых категорий клиентов? Или настраиваете внутреннюю среду: ищите оптимальный график работы, соотношение персонала, уровень его базовой подготовки?
5
В структуру по должностям ввести человека или закрепить за кем-то функцию "точки сборки" по всем изменениям происходящим в компании
Кто-то называет таких людей "директорами по развитию" или "директорами по качеству". В первом случае это серьёзно размывает рамки зоны ответственности, во втором сужает. Важно для себя определить нужен ли вам "директор по поиску и внедрению новых эффективных решений" - по сути координатор всех инновационных проектов на предприятии.
6
Как поощрять полезные инновации и задавать вектор развития?
Поощрять поиск нового
и право на ошибку

Учредить номинации "Прорыв" и "За самую полезную ошибку". Подкрепить значимость обеих категорий равноценными премиями или ценными призами.
Сделать прозрачной стратегию развития компании и наглядно выделить приоритетные направления
Мы уже говорили о наглядности стратегии в сети магазинов "Леруа Мерлен". Сейчас на многих предприятиях используют "кайдзен доски" для достижения тактических и стратегических целей. Наглядность позволяет более эффективно распределять ресурсы и усилия. Например, Федор Овчинников, основатель "Додо пиццы", активно рассказывает о стратегии развития сети со страниц фейсбука. Максимально прозрачная стратегия развития с признанием достижений и ошибок, позволяет поднять лояльность у существующих и потенциальных клиентов.
В отчёты руководителей и специалистов ввести графу "Уроки"

В которой каждый будет отмечать свой негативный опыт и делать выводы. Например, в тренинг-консалтинговой компании "Business and Business" мы постоянно фиксируем свои "ошибки", делимся ими. Как и достижениями. Это полезно и позволяет не масштабировать "неэффективный опыт" на всю компанию.
Со временем появляется потребность расширения "круга поиска решений" с внутренней среды компании во внешнюю. И мы начинаем вовлекать в этот процесс клиентов, партнёров, поставщиков. Инициируем обмен опытом и совместный поиск решений.
-1-
Ввести программу обмена опытом на предприятиях из нашей отрасли и из совершенно других отраслей
Например, достаточно легко можно договориться с предприятиями из смежных или других отраслей об обмене опытом и обогатить друг друга большим количеством идей и технологий: как строится система управленческого учёта, как формируется управленческий резерв и строится система обучения на предприятии, как построены системы мотивации и описаны бизнес-процессы и так далее.


-2-
Системно проводить конкурсы среди клиентов, партнёров, поставщиков по поиску полезных инноваций и "неизбитых решений"
Награждать и делиться успешными историями внутри и вовне предприятия. Мы боремся за обратную связь, а получить её достаточно легко, надо лишь грамотно стимулировать за полезную информацию. Многие компании останавливаются на шаге "получения информации", продвинутые идут дальше и просят своих клиентов, партнёров, поставщиков "предложить решения". Затем тестируют их и награждают за лучшие.

-3-
По схожим задачам соединять ресурс на поиск решений с партнёрами и поставщиками
Формировать совместные рабочие группы. Заключать стратегическое партнёрство и упрощать работу друг друга. Иногда слишком много энергии тратится в неэффективном взаимодействии.
Изменения - это постоянная и кропотливая работа. И каждая компания находит свой путь и индивидуальный рецепт постоянных изменений. Зачастую этот поиск интуитивен и неосознан. Осознанность и технологичность в управлении инновациями, позволяют значительно повысить эффективность деятельности предприятия и увеличить долю полезных находок.