- анализ
и позиционирование
и позиционирование
Часто у предпринимателей возникает вопрос: как позиционировать себя на рынке, как выделить себя в конкурентной среде? На что сделать основной упор? Какую информацию в первую очередь доносить до клиентов? Ответить на эти и большое количество других вопросов позволяет дать SWOT-анализ.
Для начала важно понять: кто является нашим конкурентом. Часто предприниматели думают, что конкурент - это тот, кто продаёт аналогичную продукцию или оказывает аналогичные услуги. На самом деле это не так. Продуктовый павильон у дома и элитный магазин, даже при частичном совпадении ассортимента, зачастую не являются конкурентами.
Для начала важно понять: кто является нашим конкурентом. Часто предприниматели думают, что конкурент - это тот, кто продаёт аналогичную продукцию или оказывает аналогичные услуги. На самом деле это не так. Продуктовый павильон у дома и элитный магазин, даже при частичном совпадении ассортимента, зачастую не являются конкурентами.
Конкурент - это то предприятие, организация, которая забирает ваших ключевых клиентов.
Поэтому, чтобы выделить своих конкурентов необходимо сравнить предприятия по ключевым клиентам.
Поэтому, чтобы выделить своих конкурентов необходимо сравнить предприятия по ключевым клиентам.
Конкуренты бывают прямые и косвенные.
Прямые конкуренты - это те организации, которые забирают ваших ключевых клиентов аналогичным продуктом или услугой. Косвенные конкуренты - это те, организации, которые забирают ваших ключевых клиентов другим продуктом и услугой, попадающими в ту же потребность клиента.
Например, вы решили открыть кинотеатр. Вашими прямыми конкурентами будут кинотеатры в округе. А косвенными - театры, художественные галереи, рестораны. Да, именно рестораны, если потребность вашего клиента в проведении досуга.
Важно, обозначая конкурентов, выделить конкретные компании:
Прямые конкуренты - это те организации, которые забирают ваших ключевых клиентов аналогичным продуктом или услугой. Косвенные конкуренты - это те, организации, которые забирают ваших ключевых клиентов другим продуктом и услугой, попадающими в ту же потребность клиента.
Например, вы решили открыть кинотеатр. Вашими прямыми конкурентами будут кинотеатры в округе. А косвенными - театры, художественные галереи, рестораны. Да, именно рестораны, если потребность вашего клиента в проведении досуга.
Важно, обозначая конкурентов, выделить конкретные компании:
Затем мы определяем параметры, на которые обращает внимание клиент при выборе компании - интересы клиента. Чем шире мы обозначим спектр интересов, тем полнее и эффективнее будет сравнение. Например, в магазине одежды клиенты, как правило, обращают внимание на:
- месторасположение
- график работы
- качество продукта или услуги
- профессионализм персонала
- уровень сервиса
- ассортимент
- цены
- системы стимулирования/бонусирования/лояльности клиентов
- отзывы
- известность на рынке и репутацию
и многое многое другое
Исходя из этого мы строим модель сравнения. Где на оси Х откладываем интересы клиента, а на оси Y три возможных состояния:
- у конкурента лучше
- на уровне
- у конкурента хуже
- у конкурента лучше
- на уровне
- у конкурента хуже
Теперь нам нужно заполнить эту таблицу. Если вы действующий проект, то исследование можно провести в виде опроса. Это единственное место в маркетинговых исследованиях, где опрос будет уместен, потому что нас интересует субъективное мнение опрашиваемых людей. И, конечно же, нужно помнить, что опрос мы проводим как среди своих клиентов, так и клиентов конкурентов. Это позволяет нам сохранить объективность полученных данных, представить, как видит рынок (совокупность всех существующих на рынке клиентов) наш проект в конкурентной среде.
Если вы находитесь в стадии проектирования своей компании, то ваша задача построить бизнес-модель позиционирования. В которой Вы должны не просто превосходить своих конкурентов по всем параметрам (часто этот “грех” водится за неопытными предпринимателями, они пытаются превзойти всех своих конкурентов по всем параметрам), а превзойти их по ограниченному числу интересов важных и значимых для клиента. То есть, именно по тем ключевым интересам, которые попадают в потребность клиента и его ценности.
Любые сильные стороны вашей компании, не попадающие в потребность или ценности клиента, это излишняя трата ресурса. Ведь любой отрыв требует вклада, а ценность этого вклада может оценить только клиент.
На основании этого исследования, мы с уверенностью можем сказать, какие слабые, а какие сильные стороны есть у нашего существующего или будущего предприятия. В данном случае, под сильными сторонами мы понимаем те интересы клиентов, где конкуренты однозначно хуже нас, а мы лучше. А под слабыми сторонами мы понимаем те интересы, где конкуренты лучше нас или с нами приблизительно на одном уровне.
Почему ситуацию, когда мы с конкурентами находимся на одном уровне, мы относим к слабым сторонам? Потому что в рыночной среде это никак нас не выделяет в глазах клиента. “Быть как все” сейчас читается точно также как “никто”.
Например, рассмотрим новый детский развивающий центр:
Если вы находитесь в стадии проектирования своей компании, то ваша задача построить бизнес-модель позиционирования. В которой Вы должны не просто превосходить своих конкурентов по всем параметрам (часто этот “грех” водится за неопытными предпринимателями, они пытаются превзойти всех своих конкурентов по всем параметрам), а превзойти их по ограниченному числу интересов важных и значимых для клиента. То есть, именно по тем ключевым интересам, которые попадают в потребность клиента и его ценности.
Любые сильные стороны вашей компании, не попадающие в потребность или ценности клиента, это излишняя трата ресурса. Ведь любой отрыв требует вклада, а ценность этого вклада может оценить только клиент.
На основании этого исследования, мы с уверенностью можем сказать, какие слабые, а какие сильные стороны есть у нашего существующего или будущего предприятия. В данном случае, под сильными сторонами мы понимаем те интересы клиентов, где конкуренты однозначно хуже нас, а мы лучше. А под слабыми сторонами мы понимаем те интересы, где конкуренты лучше нас или с нами приблизительно на одном уровне.
Почему ситуацию, когда мы с конкурентами находимся на одном уровне, мы относим к слабым сторонам? Потому что в рыночной среде это никак нас не выделяет в глазах клиента. “Быть как все” сейчас читается точно также как “никто”.
Например, рассмотрим новый детский развивающий центр:
Как правило, большинство проектов на старте оптимистично закладывают в свою бизнес-модель несколько сильных сторон. При этом, анализируя многие действующие предприятия, мы видим, что у них нет ни одной сильной стороны. Будьте адекватны, объективно оценивайте свои силы.
После того, как мы выделили наши сильные стороны, мы можем использовать их в своём позиционировании - обозначать их как наши уникальности в рекламе и представительской продукции. Важно в зависимости от выбранного канала продвижения грамотно формулировать подачу наших особенностей с опорой на реальные цифры, данные исследований и отзывы.
На основании выделенных слабых и сильных сторон, мы можем предположить какие в деятельности нашего предприятия могут быть угрозы и возможности. Стоит помнить, что каждая слабая сторона содержит в себе как угрозы, так и возможности.
Например, наши цены менее привлекательны для клиента, чем цены конкурента (по-простому наш продукт или услуга дороже). Какие это может содержать угрозы? Снижение количества покупок, сужение сегмента наших потенциальных клиентов и другие. А какие возможности может содержать та же самая слабая сторона нашего предприятия? Она может являться фильтром для клиентов, отсекая “неплатежеспособный сегмент”, она может являться сообщением для клиента о нашем превосходном качестве или превосходстве над конкурентами, и прочее.
То же самое касается сильных сторон: каждая сильная сторона содержит как возможности, так и угрозы. Важно учесть как можно большее количество угроз и возможностей, так как чем полнее мы видим наше положение на рынке, тем проще становится управлять рисками в деятельности и развитии, и раскрывать существующие возможности.
После того, как мы выделили наши сильные стороны, мы можем использовать их в своём позиционировании - обозначать их как наши уникальности в рекламе и представительской продукции. Важно в зависимости от выбранного канала продвижения грамотно формулировать подачу наших особенностей с опорой на реальные цифры, данные исследований и отзывы.
На основании выделенных слабых и сильных сторон, мы можем предположить какие в деятельности нашего предприятия могут быть угрозы и возможности. Стоит помнить, что каждая слабая сторона содержит в себе как угрозы, так и возможности.
Например, наши цены менее привлекательны для клиента, чем цены конкурента (по-простому наш продукт или услуга дороже). Какие это может содержать угрозы? Снижение количества покупок, сужение сегмента наших потенциальных клиентов и другие. А какие возможности может содержать та же самая слабая сторона нашего предприятия? Она может являться фильтром для клиентов, отсекая “неплатежеспособный сегмент”, она может являться сообщением для клиента о нашем превосходном качестве или превосходстве над конкурентами, и прочее.
То же самое касается сильных сторон: каждая сильная сторона содержит как возможности, так и угрозы. Важно учесть как можно большее количество угроз и возможностей, так как чем полнее мы видим наше положение на рынке, тем проще становится управлять рисками в деятельности и развитии, и раскрывать существующие возможности.
Для того чтобы SWOT-анализ стал практичным инструментом позиционирования, а также управления рисками и возможностями, мы угрозы и возможности превращаем в конкретный план действий. Где этими действиями мы снижаем вероятность возникновения угрозы и значимости ее влияния на наше предприятие, или повышаем вероятность раскрытия благоприятных для нас возможностей.
Любой хороший план должен быть подкреплён крепкой реализацией. Нужно понимать, что подобный срез на рынке требует системности и планомерности, то есть SWOT-анализ имеет смысл делать с периодичностью полгода, год и активно следить за реализацией намеченного плана действий.