Программы лояльности в компании бывают внешними и внутренними. Внешняя программа ориентирована на клиентов и позволяет в ситуации выбора склонить клиента в пользу нашего продукта или услуги. Основная цель внешней программы лояльности — сохранить/увеличить объём и частоту потребления. Внутренняя программа лояльности направлена на сотрудников компании и позволяет при выборе места работы, склонить сотрудника в пользу нашей компании, а также увеличить общий стаж его работы в компании.
Механика построения внешних и внутренних программ лояльности схожа и выглядит следующим образом:
Давайте попробуем на примере построения внешней программы лояльности разобраться в каждом из этих этапов.
Механика построения внешних и внутренних программ лояльности схожа и выглядит следующим образом:
- Определение категорий клиентов/сотрудников и назначение квалификационного периода
- Формирование бюджета лояльности в соответствии с категориями
- Определение бонусов или стимулов для каждой категории клиентов/сотрудников исходя из бюджета
- Создание геймификации в достижении стимулов
- Формирование информационного поля о программе лояльности
Давайте попробуем на примере построения внешней программы лояльности разобраться в каждом из этих этапов.
1. Определение категорий клиентов/сотрудников
Если компания уже работает какое-то время и собирает информацию о своих клиентах, то можно проанализировать статистику и посмотреть показатели, на которые мы хотим повлиять. Это может быть общий или средний объём покупки (выручка и средний чек), частота или периодичность сделок, а может быть комплекс из этих показателей. Если компания находится на стадии запуска, то мы, как правило, используем проектные показатели.
Возьмём стандартную банковскую программу лояльности в «Райффайзенбанке» или любом другом. Клиенты часто относятся к той или иной категории по объёму вклада на депозите или сумме трат с банковской карты. Хорошо, когда мы даём клиенту возможность выбора, каким образом он может получить тот или иной статус.
Например, программа лояльности «Газпромнефти» такой выбор не предлагает. Статус клиента зависит только от одного параметра — купленных литров топлива. А можно было бы добавить сюда возможности депозита и указать какой-нибудь неснижаемый остаток в рублях или литрах. Кстати, подобная привязка к литрам позволяет убрать фокус внимания клиента с затрат на пользу от приобретения.
У «Аэрофлота» тоже есть выбор — это количество полётных сегментов или квалификационные мили. Опять акцент на продукте, а не на деньгах.
Грамотный анализ статистических данных позволяет понять какие ступени стоит выстроить в категоризации клиентов, чтобы стимулировать их чуть-чуть «подтянуться» и удерживать взятую ступеньку как стандарт своего взаимодействия с конкретной компанией. И назначить адекватный квалификационный период. Например, в «Райффайзенбанке» — это один месяц, в «Газпромнефти» — один месяц, в «Аэрофлоте» — это один год.
Например, для компании по доставке пиццы можно было бы выбрать следующие параметры:
А также квалификационный период в 3 месяца.
Обычно выбирают 2−3 показателя, чтобы клиенту легко было в них ориентироваться. И, после определения ступеней дают маркетинговые (продающие) названия каждой категории клиентов. Зачастую подобных категорий клиентов тоже немного — 3 или 4.
Итак, для доставки пиццы это могли бы быть следующие категории:
Если компания уже работает какое-то время и собирает информацию о своих клиентах, то можно проанализировать статистику и посмотреть показатели, на которые мы хотим повлиять. Это может быть общий или средний объём покупки (выручка и средний чек), частота или периодичность сделок, а может быть комплекс из этих показателей. Если компания находится на стадии запуска, то мы, как правило, используем проектные показатели.
Возьмём стандартную банковскую программу лояльности в «Райффайзенбанке» или любом другом. Клиенты часто относятся к той или иной категории по объёму вклада на депозите или сумме трат с банковской карты. Хорошо, когда мы даём клиенту возможность выбора, каким образом он может получить тот или иной статус.
Например, программа лояльности «Газпромнефти» такой выбор не предлагает. Статус клиента зависит только от одного параметра — купленных литров топлива. А можно было бы добавить сюда возможности депозита и указать какой-нибудь неснижаемый остаток в рублях или литрах. Кстати, подобная привязка к литрам позволяет убрать фокус внимания клиента с затрат на пользу от приобретения.
У «Аэрофлота» тоже есть выбор — это количество полётных сегментов или квалификационные мили. Опять акцент на продукте, а не на деньгах.
Грамотный анализ статистических данных позволяет понять какие ступени стоит выстроить в категоризации клиентов, чтобы стимулировать их чуть-чуть «подтянуться» и удерживать взятую ступеньку как стандарт своего взаимодействия с конкретной компанией. И назначить адекватный квалификационный период. Например, в «Райффайзенбанке» — это один месяц, в «Газпромнефти» — один месяц, в «Аэрофлоте» — это один год.
Например, для компании по доставке пиццы можно было бы выбрать следующие параметры:
- количество купленных пицц
- количество заказов за период
А также квалификационный период в 3 месяца.
Обычно выбирают 2−3 показателя, чтобы клиенту легко было в них ориентироваться. И, после определения ступеней дают маркетинговые (продающие) названия каждой категории клиентов. Зачастую подобных категорий клиентов тоже немного — 3 или 4.
Итак, для доставки пиццы это могли бы быть следующие категории:
2. Формирование бюджета лояльности в соответствии с категориями
Теперь необходимо ответить на вопрос: сколько денег выделить на программу лояльности? Способов определения бюджета существует несколько. Посмотрим как это можно сделать, если есть понимание стоимости привлечения одного клиента и среднего чека.
Предположим, что в ситуации с доставкой пиццы, первый вариант:
Или второй вариант:
Тогда бюджет программы лояльности будет следующий:
Теперь необходимо ответить на вопрос: сколько денег выделить на программу лояльности? Способов определения бюджета существует несколько. Посмотрим как это можно сделать, если есть понимание стоимости привлечения одного клиента и среднего чека.
Предположим, что в ситуации с доставкой пиццы, первый вариант:
- стоимость привлечения одного клиента — 30 рублей
- средний чек — 500 рублей
- средняя стоимость одной пиццы — 500 рублей
Или второй вариант:
- стоимость привлечения одного клиента — 20 рублей
- средний чек — 600 рублей
- средняя стоимость одной пиццы — 300 рублей
Тогда бюджет программы лояльности будет следующий:
Как правило, чем выше категория клиента, тем больше бюджет лояльности в абсолютных цифрах — рублях, и тем меньше он в относительных цифрах — процентах. Обычно бюджет на категорию закладывается по нижней границы экономии затрат на привлечение клиента.
Также можно брать за основу определения бюджета лояльности другие показатели (как правило маркетинговые) — долю затрат на продвижение в структуре стоимости продукта или себестоимости, или фиксированную сумму/долю от выручки. Они в меньшей степени позволяют управлять структурой затрат, но при отсутствии статистики и адекватной процедуры измерения показателя можно использовать их.
3. Определение бонусов или стимулов для каждой категории клиентов исходя из бюджета
Теперь наша задача понять, что мы можем себе позволить подарить клиенту в рамках этого бюджета и каков будет механизм подарка — при каждом последующем заказе или по итогам всего периода.
Например, возьмём первый вариант с доставкой пиццы, тогда бюджет может быть таким:
Также можно брать за основу определения бюджета лояльности другие показатели (как правило маркетинговые) — долю затрат на продвижение в структуре стоимости продукта или себестоимости, или фиксированную сумму/долю от выручки. Они в меньшей степени позволяют управлять структурой затрат, но при отсутствии статистики и адекватной процедуры измерения показателя можно использовать их.
3. Определение бонусов или стимулов для каждой категории клиентов исходя из бюджета
Теперь наша задача понять, что мы можем себе позволить подарить клиенту в рамках этого бюджета и каков будет механизм подарка — при каждом последующем заказе или по итогам всего периода.
Например, возьмём первый вариант с доставкой пиццы, тогда бюджет может быть таким:
Можно дать выбор клиенту, чтобы он самостоятельно выбирал режим начисления бонусов и стимулов. Чем отличаются бонусы от стимулов? Бонусы — это универсальная валюта, ее можно привязать к рублям и дать возможность клиенту впоследствии потратить их внутри самой системы. Так можно повысить эффективность использования программы лояльности, так как мы в том числе дополнительно зарабатываем с потраченных бонусов (в стоимость продукта «зашита» наша маржинальность) или с учетом этой дополнительной маржинальности начислять клиенту изначально больше бонусов, повышая в целом привлекательность нашей программы лояльности.
Стимулы — это конкретные «подарки», которые клиент получает по заранее определенному механизму. Например, чупа-чупс или жвачку, а то и подарочную пиццу. При этом мы должны понимать, что сам стимул должен быть желанным для человека и провоцировать его удерживать или повышать свою категорию в рамках программы лояльности конкретной компании.
Предположим, что в ситуации с доставкой пиццы мы выбираем давать стимул, а не бонус (больше эмоциональный, а не рациональный подход) и наша задача понять, что может быть таким стимулом:
Стимулы — это конкретные «подарки», которые клиент получает по заранее определенному механизму. Например, чупа-чупс или жвачку, а то и подарочную пиццу. При этом мы должны понимать, что сам стимул должен быть желанным для человека и провоцировать его удерживать или повышать свою категорию в рамках программы лояльности конкретной компании.
Предположим, что в ситуации с доставкой пиццы мы выбираем давать стимул, а не бонус (больше эмоциональный, а не рациональный подход) и наша задача понять, что может быть таким стимулом:
Если наша программа лояльности позволяет клиенту сделать выбор — это замечательно. Но, чтобы человек не испытывал муки выбора, стимулов должно быть 2, максимум 3. При этом у клиента с более высокой категорией должна быть возможность выбора стимула с предыдущей категории, а у клиента с более низкой категорией возможность купить (и зачастую по более высокой цене) стимул из последующей категории. Чем больше мы даём свободы клиенту в настройке программы лояльности под себя, тем лучше. Но при этом важно «не перемудрить», чтобы программа лояльности оставалась функциональной и удобной для использования.
4. Создание геймификации в достижении стимулов
После этого мы можем привнести элементы игры в программу лояльности, включить дух соперничества и битвы за больший стимул. Например, для дегустаторов пиццы устроить соревнование по количеству съеденных чупа-чупсов в течение полугода или года. В качестве стимула предложить повышение статуса на полгода или «пицца-вечеринку» за первые три места стоимостью 3000, 2000 и 1000 рублей соответственно.
И так по каждой категории клиентов. Замечательно, когда мы можем сделать геймификацию между клиентами разных категорий или дать возможность клиентам объединяться в группы по какому-то признаку (например, корпоративному) и соревноваться с себе подобными. Это позволяет работать нам не только в «b to c» сегменте рынка, но и в «b to b».
4. Создание геймификации в достижении стимулов
После этого мы можем привнести элементы игры в программу лояльности, включить дух соперничества и битвы за больший стимул. Например, для дегустаторов пиццы устроить соревнование по количеству съеденных чупа-чупсов в течение полугода или года. В качестве стимула предложить повышение статуса на полгода или «пицца-вечеринку» за первые три места стоимостью 3000, 2000 и 1000 рублей соответственно.
И так по каждой категории клиентов. Замечательно, когда мы можем сделать геймификацию между клиентами разных категорий или дать возможность клиентам объединяться в группы по какому-то признаку (например, корпоративному) и соревноваться с себе подобными. Это позволяет работать нам не только в «b to c» сегменте рынка, но и в «b to b».
5. Формирование информационного поля о программе лояльности
Часто основная проблема большинства программ лояльности, что о них знает небольшое количество людей и среди клиентов компании небольшая доля вовлечённых в программу. С показателем вовлечённости необходимо осознанно работать, для этого стоит заранее продумать за счёт каких каналов информирования будет происходить заведение клиента в программу, информирование его о правилах, текущем статусе, возможных изменениях и прочих условиях.
Кто-то для этого использует телеграмм-канал, кто-то приложение или чат-бот. Идеальная ситуация, когда мы даём клиенту возможность самому выбрать удобный канал информирования и просто отлично, когда у этого канала есть возможность двухстороннего общения.
Часто основная проблема большинства программ лояльности, что о них знает небольшое количество людей и среди клиентов компании небольшая доля вовлечённых в программу. С показателем вовлечённости необходимо осознанно работать, для этого стоит заранее продумать за счёт каких каналов информирования будет происходить заведение клиента в программу, информирование его о правилах, текущем статусе, возможных изменениях и прочих условиях.
Кто-то для этого использует телеграмм-канал, кто-то приложение или чат-бот. Идеальная ситуация, когда мы даём клиенту возможность самому выбрать удобный канал информирования и просто отлично, когда у этого канала есть возможность двухстороннего общения.
После того, как мы пройдём эти пять шагов, мы получим проект программы лояльности для клиентов. Теперь ее необходимо внедрить. И очень часто именно на этапе внедрения мы собираем обратную связь от клиентов, внимательно следим за показателями, проводим эксперименты на тестовых группах, чтобы сделать нашу внешнюю программу лояльности максимально эффективной, соответсвующей изначально заданным целям. Здесь мы можем работать с любыми настройками, стимулами, механникой игр — ведь программа лояльности это живой инструмент и он должен меняться с течением времени, оставаясь актуальным и востребованным у клиентов.