Выбор стратегии обучения персонала
Учредитель,
Тренер-консультант Компании «Вusiness and Вusiness»,
Серийный предприниматель
Тренер-консультант Компании «Вusiness and Вusiness»,
Серийный предприниматель
Со временем перед любым руководителем появляется задача развития своего персонала и каждый решает ее индивидуально, по своему расставляя акценты и фокусируясь на значимых для своей организации задачах. При этом есть общие принципы выбора стратегии развития, которые позволяют построить максимально эффективную целостную стратегию, комплексно закрывающую ключевые вопросы развития.
Мы в тренинг-консалтинговой компании «Business and Business» часто помогаем нашим клиентам построить комплексную систему развития персонала и собираем дорожную карту развития сотрудников, используя простой и функциональный алгоритм. Давайте вместе пройдём по его основным шагам.
Мы в тренинг-консалтинговой компании «Business and Business» часто помогаем нашим клиентам построить комплексную систему развития персонала и собираем дорожную карту развития сотрудников, используя простой и функциональный алгоритм. Давайте вместе пройдём по его основным шагам.
Ключевой ресурс любой организации — это люди. И, как правило, в организации можно выделить несколько групп персонала в разрезе разных характеристик. Например, часто используют структурный принцип. И тогда, в зависимости от особенностей построения структуры, можно выделить:
Иногда используют функциональный принцип. И тогда, в зависимости от специфики компании, можно выделить:
А также, используя принцип уровня мастерства и опыта, можно выделить специалистов нескольких категорий (иногда эти категории оцифрованы и имеют общие характеристики по рынку — например, врачебные категории):
Критериями опытности могут быть разные показатели, а также их совокупность. Например, стаж работы, уровень образования, результат работы (вплоть до конкретных KPI).
И тогда у нас появляется модель персонала или каких-то отдельных групп персонала, которых мы хотим системно развивать и учить. Например:
- управленческую команду (топы)
- среднее управленческое звено
- фронт-персонал
Иногда используют функциональный принцип. И тогда, в зависимости от специфики компании, можно выделить:
- руководящий персонал
- продающий персонал
- производственный персонал
- обеспечивающий ключевую деятельность персонал (бухгалтера, юристы и другие специалисты)
А также, используя принцип уровня мастерства и опыта, можно выделить специалистов нескольких категорий (иногда эти категории оцифрованы и имеют общие характеристики по рынку — например, врачебные категории):
- мастера (очень опытный персонал)
- специалисты (персонал со средним опытом)
- новички (начинающие специалисты)
- стажеры
Критериями опытности могут быть разные показатели, а также их совокупность. Например, стаж работы, уровень образования, результат работы (вплоть до конкретных KPI).
И тогда у нас появляется модель персонала или каких-то отдельных групп персонала, которых мы хотим системно развивать и учить. Например:
Теперь необходимо посмотреть, а какие у нас есть ключевые инструменты развития. Вначале по категориям, а потом и конкретные инструменты в каждой категории, так как система развития сотрудников должна быть максимально конкретной и предметной.
По принципу обучающей среды инструменты могут быть:
По формату:
По характеру воздействия:
Как правило, в создании стратегии развития мы идём от внутренних инструментов к внешним, от групповых к индивидуальным, от инструментальных к концептуальным и всегда работаем с мотивирующими инструментами (это приправа, которая есть у нас в каждом блюде).
По принципу обучающей среды инструменты могут быть:
- внешними
- внутренними
По формату:
- групповыми
- индивидуальными
По характеру воздействия:
- концептуальными
- инструментальными
- мотивирующими
Как правило, в создании стратегии развития мы идём от внутренних инструментов к внешним, от групповых к индивидуальным, от инструментальных к концептуальным и всегда работаем с мотивирующими инструментами (это приправа, которая есть у нас в каждом блюде).
После этого наша задача понять, что именно мы собираемся развивать в этих форматах. Есть несколько подходов к определению технического задания на развитие:
Как правило, каждая компания детализирует уровень своего запроса в зависимости от своего подхода к развитию, иногда используя комплексные, смешанные форматы. Например, при обучении производственного персонала могут быть прописаны по категориям и необходимые знания, и компетенции, и инструменты.
При этом иногда персонал необходимо разделить на подкатегории. Например, в производственном персонале мы можем выделить направления - механики, электрики, киповцы и так далее. В руководящем персонале - руководители производственными, финансовыми, коммерческими и другими подразделениями.
Например, по руководящему персоналу система необходимых компетенций и инструментов может выглядеть следующим образом:
- знания, умения, навыки
- компетенции
- инструменты
Как правило, каждая компания детализирует уровень своего запроса в зависимости от своего подхода к развитию, иногда используя комплексные, смешанные форматы. Например, при обучении производственного персонала могут быть прописаны по категориям и необходимые знания, и компетенции, и инструменты.
При этом иногда персонал необходимо разделить на подкатегории. Например, в производственном персонале мы можем выделить направления - механики, электрики, киповцы и так далее. В руководящем персонале - руководители производственными, финансовыми, коммерческими и другими подразделениями.
Например, по руководящему персоналу система необходимых компетенций и инструментов может выглядеть следующим образом:
После этого наша задача выделить по каждому инструменту ключевые показатели эффективности или конкретный результат, который будет наглядно показывать уровень освоения навыка. Иногда, чтобы упростить оценку можно ввести пяти или десятибалльную систему оценивания.
Например, для стажера ожидаемый результат может выглядеть следующим образом:
Например, для стажера ожидаемый результат может выглядеть следующим образом:
В качестве инструмента оценки можно выбрать первичный тест и при положительной сдаче теста - ассесмент.
Благодаря подобной системе появляется четкое понимание траектории развития персонала по каждой из категорий и возможность грамотно выстраивать серию мероприятий и процедур.
Базовый алгоритм составления стратегии развития персонала выглядит следующим образом:
Этот алгоритм можно детализировать вплоть до конкретных программ и инструментов развития, а также варьируя сроки управлять скоростью и интенсивностью развития персонала.
Базовый алгоритм составления стратегии развития персонала выглядит следующим образом:
- Определение категорий персонала
- Определение инструментов развития под каждую категорию персонала и периодичности их использования
- Описание модели компетенций и/или требуемого набора инструментов под каждую категорию персонала
- Описание результата развития и способов его оценки
Этот алгоритм можно детализировать вплоть до конкретных программ и инструментов развития, а также варьируя сроки управлять скоростью и интенсивностью развития персонала.
Поделитесь этой статьей, чтобы ваши друзья и коллеги смогли получить ценную информацию и вдохновение. Вместе мы можем делиться знаниями и помогать другим достигать успеха.
Читайте также:
Открытые программы
Жду звонка
© 2007-2024